Lyckad integration vid förvärv: 5 viktiga steg

2020-01-29

Förvärv är en av strategierna för ett företag att skapa tillväxt inom befintliga eller nya produkt- och tjänsteområden. Det investeringsbeslut som tas fram i analysfasen (due diligence) av förvärvet innehåller ofta storartade planer för den gemensamma resan framåt.

Forskning visar dock att majoriteten förvärv misslyckas med att möta förväntningarna som köparen baserat investeringsbeslutet på. Inte sällan beror misslyckandet huvudsakligen eller delvis på integrationen, vilket visar hur viktig integrationsfasen är. Vi har valt ut fem nyckelområden att fokusera på, baserat på vår erfarenhet av att leda förvärvsintegrationer, med syfte att öka sannolikheten för en lyckad integration.

 

1. Prioritera överlämning till integrationsteamet (från due diligence-teamet)

Om due diligence-teamet alltid vore identiskt med integrationsteamet skulle många misstag och missförstånd i integrationsarbetet troligtvis aldrig uppstå. I verkligheten är detta dock varken praktiskt möjligt eller eftersträvansvärt av andra skäl. Ett givet exempel är den förvärvade personalen som per definition inte deltagit fullt ut i due diligence-arbetet, men som fyller en viktig funktion i integrationsarbetet. En annan anledning kan vara att due diligence-teamet ofta består till stor del av externa rådgivare, vilket än mer styrker vikten av en heltäckande överlämning.

För att få till en grupp människor som är motiverade och drar åt samma håll i integrationsarbetet behövs en gedigen informationsöverföring från due diligence-teamet till integrationsteamet.

 

Viktiga frågor inkluderar:

  • Vad är motivet till förvärvet (deal rationale)?
  • Hur ser initiala tankar kring integrationsstrategin ut? (se nedan)
  • Vilka synergier är inräknade i affären och hur har dessa estimerats?
  • Vilka organisatoriska aspekter har identifierats inklusive nyckelpersoner och handlingsplaner för dem?
  • Vilka kritiska system har identifierats och behöver adresseras i integrationen?

 

2. Välj en integrationsstrategi som är i linje med motivet till förvärvet

Ett medvetet och väl genomtänkt val av integrationsstrategi, det vill säga hur integrationen ska genomföras, ökar sannolikheten att uppfylla de målsättningar som satts i samband med att förvärvet genomfördes. Det finns ett flertal exempel på olika varianter av integrationsstrategier som kan kategoriseras utefter hur stora förändringar som görs av det förvärvande respektive förvärvade bolaget. Från en fullständig integration av förvärvet (absorption), till att endast delar av verksamheten integreras medan andra lämnas orörda (bevarande).

 

 

Omvänd integration syftar till att den förvärvande verksamheten adopterar förvärvsobjektets processer, organisationsstruktur med mera.

Planeras stora förändringar av både det förvärvande och förvärvade bolaget kallas integrationsstrategin transformation. Det finns även situationer där man bör undvika en integration fullständigt, och rikta in strategin på att minimera påverkan på den förvärvade enheten.

Valet av integrationsstrategi kan underlättas genom att utvärdera de strategiska drivkrafterna till förvärvet enligt nedan dimensioner:

 

 

 

3. Sätt upp en effektiv integrationsorganisation

Under ett integrationsprojekt är beslutstakten betydligt högre jämfört med perioder då verksamheten löper på i ett stabilt läge. Många beslut ska tas under en relativt kort tidsperiod.

En av nycklarna till en framgångsrik integration är därför att sätta upp en integrationsorganisation som klarar av att hantera tidskritiska beslut för att effektivt driva integrationen framåt.

En beprövad modell är att sätta upp ett projektkontor som ansvarar för att säkerställa progress i integrationsprojektet kombinerat med en hög mötesfrekvens där beslutsfattare med tillräckliga befogenheter är närvarande. Beslutsfattarna är företrädesvis ansvariga för de projektströmmar som satts upp för att täcka alla kritiska delar i integrationen.

 

”En av nycklarna till en framgångsrik integration är därför att sätta upp en integrationsorganisation som klarar av att hantera tidskritiska beslut för att effektivt driva integrationen framåt.”

 

Inom projektströmmarna planeras och genomförs arbetet inom respektive område och de rapporterar till projektkontoret. En styrgrupp bör tillsättas som i månatliga möten godkänner leverabler, beslutar om eventuella riktningsförändringar, adresserar problem som uppstår samt säkerställer att tillräckliga resurser finns tillgängliga.

 

 

 

4. Skapa en ”Target Operating Model” (TOM) och gör en plan för att nå dit

För att säkerställa att de operativa förmågorna ligger i linje med och har möjlighet att leverera på strategin bör en Target Operating Model (TOM) tas fram. Det är en nedtecknad beskrivning av det nya bolagets vision och en översiktlig bild av dess förmågor och förutsättningar. Detta ger en gemensam bild av vad man vill uppnå och fungerar som en grund för att skapa en plan för att ta sig till detta önskade läge.

Innan TOM kan tas fram behöver bolaget ta ställning till om det förvärvade bolaget ska integreras i befintlig modell, alternativt vilka förändringar som behöver göras av den befintliga modellen för att nå ett framgångsrikt resultat (se punkt 2 ovan). När detta är utrett kan TOM skapas.

 

TOM bör innehålla följande aspekter:

  • Operativa processer: Exempelvis effektiva och automatiserade processer.
  • Människor: Hur ska talang attraheras, utvecklas och behållas? Hur skapas starka bolagsvärderingar som genomsyrar verksamheten? Hur motiveras medarbetare?
  • Leveransmodell: Är målet förbättrad leveransprecision, högre kundnöjdhet eller kanske ökad servicenivå från stödfunktioner?
  • Teknologi: Exempelvis ökad prestanda, enkel åtkomst till data, säkrare lagring av information eller ökad automatisering. Behöver befintlig systemuppsättning bytas ut, uppgraderas eller kompletteras?
  • Data och prestationskontroll: Enkel åtkomst till data och analysverktyg för att supportera beslutsfattande och nyckeltalsuppföljning.
  • Styrning: Klargjorda roller och ansvar, efterlevnad av globala och lokala regler och policys, ramverk för internkontroll.

 

Med utgångspunkt i detta skapas sedan en plan för implementeringen av TOM för att få det önskade läget att genomsyra hela bolaget. När detta görs är det viktigt att ta hänsyn till organisationens förutsättningar för att hitta en lämplig förändringstakt. Det gäller till exempel personal, budget för investeringar, personalens expertis och möjligheter till konsultstöd, systemstödens kapacitet och möjlighet till utveckling.

För att lyckas med implementeringen av TOM kan planen med fördel delas in i tre delar eller ”vågor”: standardisera, harmonisera och effektivisera/automatisera. I första vågen är fokus att skapa möjlighet att arbeta på samma sätt. Andra vågen handlar om att säkerställa att alla involverade arbetar enligt dessa standardiserade sätt och tredje vågen om att effektivisera satta processer, tjänster och system så mycket som möjligt.

 

 

5. Konvertera synergierna som identifierats under due diligence till en aktivitetsorienterad plan

För att kunna uppnå önskade effekter behöver de synergier som identifierats under due diligence-processen brytas ner till aktiviteter som ska genomföras inom projektströmmarna.

 

 

Ett sätt att identifiera och prioritera aktiviteter är att kartlägga effekterna baserat på estimat uppifrån och ner (top down) och beräkningar nerifrån och upp (bottom up). Detta bör göras i en målsättningsworkshop med representanter från ledningsgruppen och/eller alla de arbetsströmmar som satts upp. Kortsiktigt bör fokus ligga på de synergier som bedöms ha stor potential och låg komplexitet.

 

 

I samband med workshopen ska också en ansvarig person utses för varje aktivitet och progressen och eventuella problem följs sedan upp i veckovisa möten med projektkontoret (se punkt 3 ovan).

Genom att betänka dessa fem nyckelområden när du planerar och genomför integrationen av ett förvärv ökar sannolikheten att genomföra en lyckad integration och uppnå eller överträffa de förväntningar som förvärvets investeringsbeslut baserades på.